Mă lupt de ceva vreme cu o preconcepție pe care o văd în aproape toate organizațiile cu care lucrez.
Inovarea e privită ca o joacă. E acea chestie cu post-it-uri lipite pe pereți albi, cu oameni surâzători și dinamici în selfie-uri haioase. „Îi lăsăm să o facă," pare să fie gândul din spatele ochilor multor lideri. „E la modă, se mai relaxează... dar oricum, nu credem că iese ceva concret." Recunosc: și noi, cei care facem inovare, avem o parte de vină. Facem poze frumoase cu echipe entuziaste și planșe colorate. E pentru algoritm. Nu vă lăsați păcăliți. Realitatea e cu totul alta.
Inovarea e muncă. Multă, grea, și adesea plictisitoare. Înseamnă săptămâni de cercetare calitativă - interviuri, observație, sinteză - înainte să apară vreo idee cu adevărat valoroasă. Înseamnă zeci de prototipuri care nu funcționează, testate cu useri reali care îți spun politicos că nu înțeleg nimic din ce ai construit. Înseamnă iterații. Și apoi alte iterații. Curajul și încăpățânarea de a o lua de la capăt.
Puține companii sunt dispuse să facă asta. Clayton Christensen - omul din spatele conceptului de Disruptive Innovation - spunea: Companiile sunt, de fapt, organizate structural să subinvestească în inovațiile disruptive. Când inovațiile disruptive trebuie să concureze cu alte inovații (de ex. incrementale n.a.) pentru resurse, tind să piardă. Eu aș comenta, că din experiența mea, simptomul se vede și la inovațiile adiacente, nu doar la cele disruptive. Probabil e mai puternic la cele disruptive. Cu alte cuvinte Christensen ne spune că inovarea adevărată necesită resurse, efort conștient și disciplină, nu e ceva ce faci în timpul liber, că tot e o "joacă". Și nu, nu e o activitate de „team building de vineri dupăamiaza." Și totuși... Când ceri timp pentru inovare, liderii spun că au alte treburi mai urgente. Când ceri oameni, ți se alocă creativii amețiți semi-inutili, cei pe care nimeni nu știe ce să facă cu ei. Când ceri resurse pentru prototipare și testare, ți se dau post-it-uri și carioci. M-am tot gândit de ce se întâmplă asta. Și am ajuns la o concluzie simplă, chiar dacă incomodă: inovarea e tratată ca joacă pentru că cei care o cer nu reușesc să o articuleze ca muncă. Ca un proces; cu etape, cu livrabile, cu resurse estimate și cu o logică clară. Vorbim mai curând în limbajul creativității atunci când ar trebui să vorbim în limbajul proiectelor de anduranță.
Clayton Christensen și Fabrica de Post-it-uri Clayton Christensen spunea că, dacă studiezi cauzele profunde ale dezastrelor din business, vei găsi, din nou și din nou, aceeași predispoziție: oamenii și organizațiile se îndreaptă spre lucruri care oferă gratificare imediată. Și inovarea nu oferă gratificare imediată. Niciodată. Oferă incertitudine. Oferă iterații. Oferă prototipuri care nu funcționează și useri care nu înțeleg ce ai construit. Abia după multe luni - uneori ani începe să apară ceva care seamănă cu un rezultat. De aceea liderii o evită. Nu pentru că sunt răi sau incompetenți. Ci pentru că sistemul îi recompensează pe cei care livrează rapid și îi penalizează pe cei care investesc în lucruri al căror ROI nu se vede în trimestrul următor.
Dacă vrei să convingi un lider să investească serios în inovare, nu-i arăta pozele de la workshop. Arată-i procesul. arată-i iterațiile, arată-i ce nu a mers anterior și de ce. Arată-i că ai nevoie de o echipă care o pui să gândească. Și arată-i că gândirea... e muncă.
Noi Gândim, deci Muncim. Și uneori, din munca aia grea și mai curând nefotogenică, iese ceva care schimbă jocul.
Clayton Chrisytensen despre Jobs-to-be-Done — un cadru de analiză care te ajută să înțelegi ce „sarcină" angajează cu adevărat clientul tău atunci când cumpără un produs sau serviciu.
Identifying Customer Needs | Big Think Big Think