Inginerul, HR-ul și 100 de Zile

Două discuții. Două săptămâni distanță. Două lumi aparent complet diferite. Luni dimineață, cafea cu un director de R&D dintr-o companie de componente auto. Inginer cu doctorat. 22 de ani în industrie. „Mihai, vrem să rezolvăm o caracteristică la sistemul de frânare. E zona în care competiția se mută acum: regenerare, electrificare, integrare cu software-ul vehiculului. Plus că HQ ne tot cere inovare..." Vineri: prânz cu un HR Director dintr-o multinațională. Psiholog organizațional. 20+ ani de leadership development. „Mihai, vrem să reinventăm experiența angajatului. Nu mai funcționează ce avem: onboarding-ul, dezvoltare, comunicare internă. Totul e învechit. Cum am putea să le punem într-un proces de inovare structurat?" Doi profesioniști care se întâlnesc rar. Doi clienți cu vocabulare complet diferite. Doi oameni care au crezut, fiecare, că vorbește despre o problemă unică. Aceeași întrebare. Și, în esență, un singur răspuns. Product Innovation.

Ce este, de fapt, un „produs"? Ne-am obișnuit să credem că product innovation înseamnă obiecte

Ne-am obișnuit să credem că product innovation înseamnă obiecte tangibile. Un nou model de telefon. O nouă bicicletă electrică. Un nou medicament. Un nou sistem de frânare. Dar dacă ne uităm cu atenție, vom vedea că tot ceea ce o organizație livrează unui beneficiar - intern sau extern - este, în esență, un produs. Un serviciu de wellness este un produs. Un subansamblu al unui sistem este un produs. Un program de internship este un produs. O politică de muncă hibridă este un produs. O cultură organizațională orientată spre employee experience este, și ea, un produs. Toate au utilizatori finali. Toate trebuie să rezolve o problemă reală. Toate pot fi prototipate, testate, iterate. Și toate pot eșua dacă sunt construite în izolare, fără să vorbim cu cei care le vor folosi.

Inginerul de luni și HR-ul de vineri lucrează, fără să știe, la același tip de problemă. Pentru că, de fapt, problema nu e ideea, sau lipsa ei. Problema e procesul. Din experiența mea, organizațiile nu duc lipsă de idei. Dimpotrivă, sunt sufocate de idei. Fiecare ședință de board produce zeci. Fiecare strategy meeting, sute. Ba mai fac și hackathon-uri, că au auzit că e la modă. Dar nu știu ce să facă cu ele. De obicei ideile mor într-un folder pe un computer. Ce le lipsește este un proces care să transforme aceste idei în produse pe care utilizatorii chiar le adoptă, chiar le folosesc, dându-le viață (pentru că viața produselor o dau clienții, nu proiectanții). Și aici încep problemele clasice. Ideile se blochează în aprobări. Prototipurile ajung prea târziu, când piața s-a schimbat deja. Iar de la prototip la produs în piață... e din nou o Odisee. (Rezolvabilă însă, ceva mai ușor decât situația lui Ulise.) Iar cele mai scumpe greșeli se fac la început, când construim soluții înainte să înțelegem cu adevărat problema clientului. Când construim bazat pe experiență, pe "așa se face" sau pe "asta nu se poate". Și apoi ne mirăm că „nu prinde".

100 de zile. Și un proces. În ultimii ani, împreună cu echipa ICG, am structurat o abordare pe care o numim Product Innovation Lab. Nu pentru că am inventat-o de la zero, ar fi arogant să o pretindem. Ci pentru că în timp am curățat-o, am combinat-o, am rafinat-o din metodologii cu rezultate dovedite: Design Thinking, Value Proposition Canvas, Service Design, Lean Startup, Rapid Results. Esența: 100 de zile. La final: un prototip testat multiplu cu utilizatori reali. Nu un slide-deck. Nu un raport. Nu un plan. Un rezultat tangibil. 100 de zile. Un produs. Indiferent că e un sistem de frânare sau o cultură.

Ce rămâne, dincolo de produs (aici e partea care mă bucură cel mai mult

).

Dincolo de produs, mai rămâne ceva. Și e, poate, cel mai prețios. Rămâne un grup de oameni care au învățat să gândească altfel. Care testează înainte să dezvolte. Care ascultă înainte să construiască. Care livrează rezultate tangibile, care avansează iterativ, care văd incertitudinea ca pe o oportunitate, nu o amenințare. Asta, în timp, schimbă cultura organizației. Și uite cum, fără să forțăm nimic, o inițiativă pornită ca „dezvoltare de produs" devine o inițiativă de transformare organizațională. A, și culmea, funcționează și invers. Un proiect de „transformare de cultură" condus prin acest proces produce, în 100 de zile, artefacte tangibile: o nouă experiență de onboarding, un nou ritual de feedback, un nou format de leadership development. Cultura nu se schimbă prin slide-uri și valori afișate pe pereți. Cultura se schimbă prin produse care încorporează un mod nou de a lucra.

Inginerul și HR-ul, încă o dată M-am gândit mai târziu la cele două discuții. Inginerul de luni, dacă-l întrebi, îți va spune că „HR-ul nu inovează nimic, sunt doar proceduri și evaluări". HR-ul de vineri, dacă-l întrebi, îți va spune că „inginerii nu înțeleg oamenii, știu doar de specificații și fierătăniile lor". Și uite că au, amândoi, exact aceeași problemă. Și au nevoie, amândoi, de exact aceeași disciplină. Asta e cea mai bună veste pe care ți-o pot da despre product innovation: nu îți trebuie un laborator de R&D ca să te apuci. Îți trebuie o problemă reală, o echipă diversă și 100 de zile, ca să obții rezultate tangibile. La Stanford d.school, în cantină, era un banner pe care scria ceva interesant, very american. De multe ori, în proiecte, îmi sună în cap conținutul acelui banner:

"The only way to do it is to do it".

Acesta este primul dintr-o serie de cinci articole în care voi dezasambla, etapă cu etapă, această abordare. În următoarele episoade voi vorbi despre:

Care sunt etapele clasice ale dezvoltării/ inovării de produs (în viziunea noastră, desigur), Cine intră în echipa de inovare (și de ce nu sunt cei la care te aștepți), Cum auzi vocea clientului (cea mai prost ascultată voce din organizație), Cum prototipezi ceva ce încă nu există și ce este, de fapt, un MVP - și ce nu este. Uff... avem mult de scris.